【专访】乐视冯幸：当造风者非追逐风口

第一个吃螃蟹的人可能是勇士，也可能是智者，乐视作为内地互联行业标新立异的企业，一直是那个第一个吃螃蟹的人。

自今年4月乐视进军手机行业，乐视稍显抽象的「生态战略」迈出走向现实的标志性一步，为乐视的「完善棋局」增加胜算。

统领乐视手机业务的乐视控股高级副总裁、乐视移动总裁冯幸，去年离开工作20年的联想加入乐视，开始人生第二次冒险，告诫自己「要做造风者，而非追逐风口的人」。

去年7月，冯幸加盟乐视担负手机业务掌门人，今年5月，正式开售「乐视超级手机1」及「乐Max」两款手机，3个月已售出100万部。「小米当年推出手机第一年是30万台」，冯幸以同为互联手机代表的小米手机销量作比较，但他仍认为这个成绩差强人意，「跟我预期有差距，要知道过去在联想我每天可以卖出1，000部手机，固然这还需要进程。」

在加入乐视前，冯幸是联想集团副总裁、MIDH(Multimedia，InterandDigitalHome，移动互联和数字家庭)中国业务部总经理，自1994年开始已在联想20年，在其任内，联想手机在中国市场权威的白癜风医院排名第2，全球位列前3名。

做包不做馒头「有馅才是卖点」

冯幸提到，乐视首创「生态手机」先河，意即以「内容 平台 运用 终端」生态理念为核心，将手机以本钱定价，「乐视并不是靠手机赚钱，而是打造手机生态服务平台，通过服务费来支持收入。」他说，这将是手机业务模式的巨大转变，目的就是要迅速扩大用户范围，而且保持用户黏性，取得长时间服务性收入。

事实上，乐视自从打出「生态战略」旗帜，就从视频站向「软件 硬件」转型，同时发力研发手机、电视、汽车等多个终端产品，当中，手机作为普及率最高的终端屏幕，无疑是乐视最重要的硬件产品。

冯幸认为，现今手机领域分为两大派别，1是以强大制造业技术为核心的「传统制造派」，有强大的硬件设计生产能力及专利技术，三星、华为是代表；另外一派则是以乐视为代表的「互联生态派」，利润不来自硬件，而是来自服务。他比喻说：「传统派做的是馒头，乐视做的是包子，由于有馅料才是卖点。」

效率联想20年「离开就是冒险」

不过，去年刚加入乐视时，他曾认为还有第3个派别，即「互联营销派」，主要是改变传统销售和市场路径，以互联销售和传播为主，但盈利模式仍是靠硬件利润为主。而去年也是互联手机正值风口时期，相较於其他传统科技公司高管跳槽至互联公司，冯幸选择标新立异且备受争议的乐视，被外界认为是一次冒险。

谈及离开效率20年的联想加入乐视，冯幸称：「离开就是冒险，不管去哪里，那为甚麽不做一个开创者？」

无风猪会摔死饥饿营销失效

去年内地互联圈最火的一句话是「站在风口上，猪也能飞起来」，但冯幸其实不认同，「风过去之後猪还是猪，乃至是摔死的猪，所以一定要做造风者，做自己会飞得起的雄鹰。」

他说，今年以来，互联营销派的手机企业事迹普遍下滑，这说明互联营销并不是核心竞争力，中国用户对饥饿营销、络热门营销已麻痹，「我认为『互联营销派』已不存在了。」

事实上，冯幸的冒险精神并不是在乐视首次被激起，在他31年的职业生涯中，始终追逐行业前沿。1984年开始，治疗白癜风的好方法他在体制内的科研所进行军事通讯研究，这在当时几近是通讯最尖端领域，而1994年，他「下海」进入联想，先後负责运营商渠道、智能手机业务和云服务，每一次都走在风口前面。

作为一个「传统制造派」的代表人物进入乐视，冯幸坦言，在加盟之初能够感到本身的「传统基因」与「互联基因」剧烈碰撞，他举例，乐视强调内容和终端的『化学反应』，常常会有针对某一项目来进行跨部门合作，成立临时项目组，「我之前对『项目』的概念是很空的，觉得做不成事情，但乐视的每个项目都是实实在在的，在无序当中很有成效。」

进入乐视一年有余，冯幸仍觉得每一天的工作都令他兴奋，他也坦言，乐视将会成为他职业生涯的最後一站，「乐视是一个全新的业务模式，这就要求你要不断地改变和创新」，他说，他从来不给自己适应期，而是加入之後就立即融入，参与创新，「互联时期是快速换代的，每时每刻都在变化，去年刚加入时，乐视的CP2C(CustomerPlanningtoCustomer，全流程直达用户)模式是1.0时期，我进入後还在学习，马上就到了2.0，这次在香港发布3.0，所以我发现互联空杯心态(即想学到更多学问，先把自己想像成空的杯子)不可行，在这里不是学习，而是要共同创造。」